Das Betriebliche Vorschlagswesen (BvW) sowie KVP haben bei STIHL eine lange Tradition. So kann das Unternehmen auf eine über 70-jährige Erfolgsgeschichte beim BvW, welches den Namen IDEEPLUS trägt, zurückblicken.

Auch der kontinuierliche Verbesserungsprozess, kurz KVP, gehört seit Mitte der 1990er-Jahre zum festen systemischen Bestandteil der STIHL DNA. Während bei IDEEPLUS Mitarbeitende zu allen Themen des Unternehmens beliebige Ideen einbringen können, fokussiert sich KVP in den Gruppen oder bei Workshops meist auf die eigenen Arbeitsbereiche sowie deren Prozesse.

Mögen sich beide Verbesserungssysteme auch etwas prozessual unterscheiden – beide System eint jedoch, dass sie kontinuierliche Verbesserungen durch konsequente Effizienzsteigerung bei der Nutzung unserer Ressourcen zum Ziel haben. Dabei sollen die Beschäftigten gezielt in die Verbesserungsthemen eingebunden werden. Die betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen daher zu Beteiligte des Prozesses werden und ihr Wissen aktiv einbringen. Dies gilt gleichermaßen für IDEEPLUS und KVP, denn: „Keiner ist so klug wie alle zusammen.“

KVP und IDEEPLUS sind keine Selbstläufer

Die Mitarbeitenden zu beteiligen, spielt bei CeramTec eine wichtige Rolle. Reichen sie im Ideenmanagement eine Idee ein, kann diese beispielsweise als CIP-Projekt im Rahmen unseres Lean Programms aufgegriffen und dann auch prämiert werden (CIP = „Continuous Improvement Prozess“), während top-down angestoßene CIP-Maßnahmen nicht prämierungsfähig sind.

Auch gehen Verbesserungsschritte – selbst kleine – immer häufiger mit Digitalisierung einher: Das eine lässt sich vom anderen immer weniger trennen.        

Es ist wichtig, dass das Ideenmanagement bei CeramTec nicht als nur ein „Projekt“ von vielen wahrgenommen wird. Wir möchten eine Ideen-Kultur etablieren und Ideenmanagement erlebbar machen. Dazu gehört natürlich auch, dass wir sichtbar sind. Mit einer Symbolfigur „CharlieTec!“ und einem eigenen Namenskürzel und Logo „i.4u“ und dem darin enthaltenen Claim „idea – implementation – improvement – incentive“ verankern wir das Ideenmanagement als Marke im Bewusstsein aller Mitarbeitenden.

Rund um das Logo haben wir eine großflächige Collage erstellt, die wir zuweilen als Überraschung vor der Kantine oder an anderen Orten aufstellen.

Regelmäßig posten wir zudem Beiträge im Intranet. Auf der letzten (virtuellen) Betriebsversammlung haben wir das Ideenmanagement in einem Podcast vorgestellt.

Auch in einer Broschüre und auf unserer Webseite, die über die „Angebote für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“ informieren, ist das Ideenmanagement als einer von drei Benefits zum Thema „Information & Mitgestaltung“ präsent.

Auch wenn finanzielle Anreize der Prämierung für die Mitarbeitenden durchaus interessant sein können und wir sie an Einsparungen selbstverständlich teilhaben lassen wollen: Für uns ist insgesamt vor allem die Kultur des „Gemeinsam Weiterdenkens“ wichtig. Dabei haben die Führungskräfte eine besondere Stellung und Verantwortung. Ideen und Innovationen zu fördern gehört bei CeramTec zu deren übergeordneten Aufgabe. 

CeramTec hat beim Deutschen Ideenmanage-ment-Preis 2023 den zweiten Platz für das beste betriebliche Ideenmanagement in Deutschland belegt. Vergeben wird der Preis vom Deutschen Institut für Ideen- und Innovationsmanagement.

Das Ziel, den globalen Klimawandel zu begrenzen, erfordert vielfältigste Bemühungen. Neben Politik und Gesellschaft müssen auch Unternehmen einen aktiven Beitrag zur Eindämmung der Erderwärmung und zur Reduktion von Treib-hausgasen leisten. Im Dürr-Konzern drehte sich im November 2022 deshalb drei Tage lang alles um Ideen für Umwelt- und Klimaschutz. Deutschlandweit beteiligten sich mehr als 700 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Kampagne. Insgesamt wurden 350 Ideen für mehr Nachhaltigkeit im Geschäft und an den Standorten des Maschinen- und Anlagenbauers eingereicht, diskutiert und weiterentwickelt.

Um die Belegschaft in die Ideenfindung für mehr Nachhaltigkeit einzubinden, veranstaltete der Maschinen- und Anlagenbauer erstmalig einen sogenannten Ideation Jam. Bei diesem Online-Brainstorming sollten sich drei Tage lang möglichst viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der Sammlung und Ausarbeitung von Ideen beteiligen. Für den Ideation Jam nutzte der Dürr-Konzern seine neue Online-Plattform „Spark“, mit deren Einführung das unternehmensweite Ideenmanagement Anfang Oktober 2022 grundlegend modernisiert wurde. Die Software vereinfacht die Mitwirkungsmöglichkeiten, schafft mehr Transparenz und regt den abteilungs- und standortübergreifenden Austausch an.

Um während des Ideation Jams auch den persönlichen Austausch vor Ort zu ermöglichen, gab es an den drei großen Standorten in Darmstadt, Schopfloch und Bietigheim-Bissingen eine „denkBAR“. Dort konnten die Mitarbeitenden bei Snacks und Getränken in gemütlicher Atmosphäre ins Gespräch kommen.

Im Einklang mit dem 1,5-Grad-Ziel des Pariser Klimaabkommens hat sich der Dürr-Konzern ambitionierte Klimaziele für das Jahr 2030 gesetzt. Dass es dafür auf das Engagement aller ankommt, unterstrich das Unternehmen mit dem dreitägigen Ideation Jam. Die positive Resonanz und die zahlreichen Beiträge sind für Konzernchef Dr. Jochen Weyrauch ein starkes Zeichen: „Wir sehen, dass das Thema Nachhaltigkeit viele Kolleginnen und Kollegen beschäftigt und es bei uns an guten Ideen für noch mehr Klima- und Umweltschutz nicht mangelt.“

Die Vorschläge aus der Belegschaft reichten von der Überarbeitung des Kantinenangebots über die Einsparung von Verpackungsmaterial, Wasser und Energie bis hin zum Ausbau der Fahrradstellplätze. Auch zahlreiche Vorschläge, um den Energie- und Materialverbrauch der angebotenen Maschinen und Anlagen zu senken, gingen ein. Die gesammelten Ideen werden nun intern geprüft und weiter ausgearbeitet.

Da bei Groz-Beckert nichts dem Zufall überlassen wird, wird bei den eigenen Produkten und Leistungen jedes Detail immer wieder hinterfragt. So werden auch Prozesse kontinuierlich verbessert und weiterentwickelt.

Um Ideen und Vorschläge im Unternehmen systematisch zu bewerten und umzusetzen und die Innovationskraft hochzuhalten wurde ein betriebliches Vorschlagswesen eingeführt. Damit das Einreichen der Ideen durch jeden einzelnen Mitarbeiter möglich ist, wurde das System im Jahr 2001 digitalisiert. Mittlerweile steht die Plattform allen Produktionswerken im Konzern zur Verfügung. Das Spektrum der eingereichten Ideen ist breit – es reicht von Vorschlägen zur Verbesserung von Abläufen und Strukturen über das Einsparen von Material und Arbeitszeit bis hin zur Entlastung von Mitarbeitern oder der Vermeidung von Unfallgefahren. Jede Idee ist willkommen.

Die eingereichten Vorschläge werden je nach Kategorie einem Ideenmanager zugeordnet, der als Spezialist die Vorschläge bewertet und ggf. mit weiteren Experten über die Umsetzung entscheidet. Ob ein Vorschlag umgesetzt wird oder nicht, hängt vom Einführungsaufwand im Verhältnis zum späteren Nutzen ab. Auf der Plattform können neben der Einreichung von Verbesserungsvorschlägen auch Erfahrungen – auch standortübergreifend – ausgetauscht werden.

Vom Austausch über Ideen und Erfahrungen profitieren das Unternehmen und die Mitarbeiter gleichermaßen: Die umgesetzten Vorschläge werden auf Basis der zu erwartenden Einsparung honoriert. Zudem werden die drei besten Ideen des Jahres im Rahmen der jährlich stattfindenden Jubilarfeier gewürdigt.

Neue Ideen entstehen bei HEITEC aber nicht nur bei der Arbeit der Konstrukteure, sondern auch durch konkrete Verbesserungsvorschläge der Mitarbeitenden die bei den Kunden vor Ort installieren. „Die Fähigkeit, sich immer wieder in neue Themen einzuarbeiten und dazu eigene Ideen zu entwickeln, ist bei uns Chance und Notwendigkeit zugleich. Unsere Innovationen entstehen oft in der intensiven Diskussion verschiedener Lösungsansätze. Die Geschäftsführung sensibilisiert deshalb die Führungskräfte in unseren Quartalsbesprechungen immer wieder dafür, ein offenes Ohr für die Vorschläge der Mitarbeitenden zu haben, direktes Feedback zu geben und auch Zeit dafür einzuräumen, Einfälle in der Praxis auszuprobieren“.

Bereits 2012 leitete das Unternehmen einen bewussten Technologiewechsel ein. Im Rahmen eines Kundenauftrags erkannten die Verantwortlichen, dass sich durch die Anwendung industrieller Röntgentechnik eine neue und attraktive Marktnische erschließen lassen würde. Die Technologie wurde anschließend als gezieltes Suchfeld für neue Produktideen definiert. Nachdem erste Konzepte für mögliche Anwendungen formuliert waren, haben die Auto-matisierungsexperten in den Fachabteilungen und in interdisziplinären Teams konkrete Ideen dazu entwickelt. Auf ähnliche Weise regt der Bereich Geschäftsentwicklung immer wieder gezielt zur Ideenfindung für neue Marktchancen an.

Mitarbeitende in möglichst viele und weitreichende Entscheidungen einzubinden, ist fester Teil der Unternehmenskultur. Sehr viele Entwicklungen werden aus Teams heraus angestoßen. In einem Kernteam und im Personalmanagement wird ständig daran gearbeitet, dies zu fördern und die bestmöglichen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, damit sich alle optimal einbringen können.

Früher hatte HOLZ das klassische Betriebliche Vorschlagswesen mit dem typischen Briefkasten an der Wand. Heute werden Ideen vor allem in der täglichen Arbeit der Teams entwickelt – im Rahmen vieler persönlicher Besprechungen und zunehmend auch auf digitalen Plattformen, wo sich Mitarbeitende spontan zu Chats verabreden.

Die Kreativität und das Know-how zur Ideenfindung werden gezielt gefördert, indem regelmäßig agile Methoden in die Workshops und in den Arbeitsalltag eingebaut werden.

Seit Mai 2020 gibt es bei HOLZ einen Business Innovation Manager, der im engen Austausch mit der Belegschaft daran arbeitet, Prozesse und Schnittstellen zu optimieren.

Das Fundament ist die Unternehmenskultur. Dazu gehört etwa, Verantwortung abzugeben, den Menschen etwas zuzutrauen und die Haltung zu vermitteln, dass jede Idee zählt. Den Mitarbeitenden die psychologische Sicherheit geben, dass sie auch unausgegorene Einfälle formulieren können und mit den nicht realisierbaren Ideen wertschätzend umgehen. Im Gegenzug die Mitarbeitenden auffordern Verantwortung zu übernehmen und auch die Dinge, die nicht gut laufen, eigeninitiativ zu verändern. Außerdem ist Diversität wichtig, verschiedene Meinungen zuzulassen und wertzuschätzen ist sehr wichtig.

Im September 2020 beispielsweise, hat ein Ideenworkshop mit dem gesamten Unternehmen stattgefunden. Ziel war, die freie Zeit durch Auftragsrückgänge produktiv zu nutzen, um die internen Prozesse und Schnittstellen zu verbessern. Die Mitarbeitenden haben dazu neun Teams gebildet, die möglichst unterschiedlich zusammengesetzt sein sollten. Morgens wurden alle Probleme gesammelt, nachmittags haben die Gruppen dann ihre Lösungsideen dazu entwickelt.

Ergebnis: Entstanden sind 111 Ideen zu unterschiedlichsten Themen, die nochmals zusammengefasst wurden. Daraus wurden schließlich 38 Aufgabenpakete definiert, zu denen sich die Mitarbeitenden selbstständig einteilen konnten. Diese wurden in den Teams selbstgesteuert abgearbeitet. Auf diese Weise trainiert die gesamte Belegschaft agiles Arbeiten und lernt wichtige kreative Methoden kennen. Am wichtigsten ist aber, dass – trotz Krise – eine positive Grundstimmung geschaffen wurde, indem weiter an der Zukunft gebaut wird.

Wichtigstes Ziel für Keller ist es, alle Mitarbeitenden kontinuierlich in die Ideenfindung einzubinden und dadurch zusätzlich das Wir-Gefühl im Unternehmen zu stärken. Um die Ideensuche thematisch einzugrenzen, entscheiden sie sich für die Vorgabe von konkreten Suchfeldern. Die Themen sollen jeweils mit der Geschäftsleitung und den Vertriebsexperten abgestimmt werden. Langfristig ist geplant, auch externe Impulsgeber wie Kunden oder Lieferanten einzubinden.

Im Frühjahr 2018 starteten sie ihre erste Ideenkampagne – sie planten vier Wochen für die Ideenfindung. In einer Rundmail an alle Mitarbeiternden stellten sie das neue Innovations-management „thinKLab“ vor und luden die gesamte Belegschaft zu einem ersten bereichsübergreifenden Brainstorming zum Thema „Feinstaub“ ein. Die Mitarbeitenden haben erlebt, dass sie ihre Ideen ganz unkompliziert an eine Mailadresse schicken oder persönlich bei der Innovationsmanagerin einreichen können.

Ein Schaubild beschreibt außerdem Schritt für Schritt den gesamten Innovationsprozess von der Idee bis zu einer möglichen Umsetzung.

Ergebnis: Innerhalb der festgelegten Frist wurden 34 Ideen eingereicht – jeder einzelne Ideengeber*in bekam ein umgehendes Feedback aus dem thinKLab-Team. Die Ideen kamen aus allen Abteilungen, auch Kollegen*innen aus der Verwaltung oder dem Servicebereich reichten Vorschläge zur Feinstaub-Thematik ein. Sämtliche Ideen werden den Mitarbeitenden vorgestellt.

Ideengeber sind seither an einer eigenen thinKLab-Tasse zu erkennen. Aus der Ideenkampagne zum Thema Feinstaub geht zum Beispiel die Produktidee für eine mobile Absaugwand für Feinstaub und Viren hervor. Inzwischen ist die sogenannte Ambi-Familie Teil des Keller-Portfolios und stößt in CoronaZeiten auf große Resonanz. Ergänzend zur internen Ideenfindung macht das Unternehmen auch gute Erfahrungen damit, seine Innovationsprozesse nach außen zu öffnen. Unter anderem werden Forschungsein-richtungen miteinbezogen.

Außerdem tauschen sich Ideenmanager*innen von KL-T mit anderen Unternehmen aus, beispielsweise der Zukunftsinitiative Ideenmanagement der WRS. So werden interne Ideen durch externe Impulse ergänzt.

Wieviel CO2 stößt die LBBW eigentlich aus und wofür? Dieser Frage haben sich Kollegen*innen aus dem Konzerneinkauf und dem Team CO2-Fußabdruck gewidmet. Die CO2-Bilanz der LBBW, der einzelnen Bereiche und der persönliche CO2-Fußabdruck: Diese drei Kennzahlen finden Sie ab sofort direkt auf der Startseite im LBBW Intranet. Das neue CO2-Dashboard zeigt nicht nur, wer wie viel Kohlenstoffdioxid in die Luft verursacht, sondern gibt auch Tipps rund ums Reisen und Heizen sowie zum Papier- und Stromverbrauch.

So funktioniert’s: Eine CO₂-App dient der Darstellung des CO₂-Verbrauchs der Bank. Auf Basis interner Daten als auch Daten von Drittanbietern wird der CO₂-Verbrauch je nach Granularität dieser Daten auf folgende Ebenen aufgeteilt:

• Aufteilung des persönlichen Fußabdrucks (inkl. Details zu Reisen)
• Aufteilung Fußabdruck des Bereichs
• Aufteilung des LBBW Fußabdrucks                                               

Nicht immer lassen sich die Zahlen genau auf Organisationseinheiten oder Einzelpersonen herunterbrechen und nicht alle Größen können individuell beeinflusst werden. Heiz-, Strom-, Wasser- und Papierverbrauch wurde für die LBBW im Gesamten ermittelt und pro Kopf verteilt. Bei der Reise kann der Fußabdruck teilweise bis auf Personenebene dargestellt werden (aktuell bei Flug, Mietwagen, Poolfahrzeuge).

In die Ebene „Fußabdruck deines Bereichs“ fließen folgende Inhalte ein: Dienst-, Firmenwagen, Abteilungsfahrzeuge und privater PKW. Bahnreisen werden ausschließlich in dem LBBW Fußabdruck ausgewiesen. Zeitnahe Weiterentwicklungen sind bereits in Planung.

Die Metabowerke GmbH in Nürtingen ist ein traditionsreicher Hersteller von Elektrowerkzeugen für professionelle Anwender aus den Kernzielgruppen Metallhandwerk und -industrie sowie Bauhandwerk und Renovierung. Metabo steht für leistungsstärkste Akku-Werkzeuge und ist mit seiner LiHD-Technologie führender Anbieter im Akkusegment. So hat Metabo seine Vision der kabellosen Baustelle zur Wirklichkeit gemacht. Die LiHD-Technologie ist zudem die Basis des Akku-Systems CAS (Cordless Alliance System), das Maschinen und Elektrowerkzeuge verschiedener, branchenspezifischer Hersteller umfasst. Unter dem Markennamen Metabo bietet der Vollsortimenter Maschinen und Zubehör für alle gängigen Anwendungen, aber auch Kompetenzprodukte und Systemlösungen für spezielle Anforderungen. Das Metabo Programm umfasst außer dem umfangreichen Sortiment an Akkugeräten auch kabelgebundene Netzmaschinen und Druckluftwerkzeuge. 1924 im schwäbischen Nürtingen gegründet, ist Metabo heute ein mittelständisches Unternehmen, das außer am Stammsitz Nürtingen auch im chinesischen Shanghai produziert. 25 Vertriebsgesellschaften und mehr als 100 Importeure sichern die internationale Präsenz. Weltweit arbeiten rund 2.000 Menschen für Metabo.

Im Vorfeld dazu hatten am Unternehmensstammsitz in der Entwicklung unter Vice President Produktentwicklung & Produktqualität, Bernd Fleischmann, Entwicklungsleiter Christian Jahn und Dr. Alexander U. Kayser, zuständig für Design und Projektmanagement, Innovationsworkshops stattgefunden. Auf Basis dieser Workshops entstand das Konzept, um in einem fast 100-jährigen Unternehmen auch mit Startup-Spirit zu arbeiten. „Wir starteten mit Foto: Metabo dieser Vision, gingen auf verschiedene Leute aus der Startup-Szene zu und analysierten die Modelle anderer Firmen. Ein paar Wochen später war unser Metabo-Way erfunden und mit dem AI xpress in Böblingen eine passende Umgebung für das Projekt gefunden“ erinnert sich Dr. Kayser.

„Wir haben in Böblingen nach der Methode des Design Thinking gearbeitet. Dafür bietet AI xpress hervorragende Möglichkeiten, und es gibt vor Ort auch Coaches, die uns zu Beginn damit vertraut gemacht haben“, erzählt Steffen Präger. Design Thinking ist eine Methode, bei der interdisziplinär zusammengesetzte Teams kreative Problemlösungen erarbeiten – oftmals in flexibel nutzbaren Räumen mit viel Platz, Stehtischen, Whiteboards etc. Ziel ist es dabei, möglichst schnell außergewöhnliche Ideen zu entwickeln, sie mit einem strikten Anwenderfokus zu bewerten und erfolgversprechende Ansätze zu Prototypen auszubauen. „Diese Methode ist vor allem in der Startup-Szene verbreitet, und wir haben gemerkt, dass wir mit ihr wirklich sehr schnell auf ebenso innovative wie gute Ideen gekommen sind. Auf dem Weg von der Idee zum marktfähigen Produkt kommt irgendwann der Punkt, an dem die Nähe zwischen Entwicklung, Produktmanagement und Produktion wichtig wird und den weiteren Gang der Dinge auch beschleunigt. Deshalb haben wir unser Team auch immer wieder durch Felix Kaiser aus dem Produktmanagement verstärkt. In jedem Fall aber helfen in der Anfangsphase der buchstäbliche Abstand und die unkonventionelle Umgebung, um eingefahrene Pfade zu verlassen“, bewertet Julian Witkowski die Vorteile einer Umgebung wie das Böblinger AI xpress. Sein Kollege Matthias Müller ergänzt: „Wir haben uns nicht nur im eigenen Team ausgetauscht, sondern auch mit anderen, die dort arbeiten. Außerdem konnten wir die Projektfläche – Maker xpress – mit 3D Druckern und Werkbänken für jedwede Ideen nutzen. Das hat uns viele zusätzliche Impulse gebracht.“

Wenig erstaunlich ist, dass es bei den erarbeiteten Produktideen um echte Zukunftsthemen geht, die auch zum Teil über den Tellerrand von Elektrowerkzeugherstellern hinausgehen. „Mit dem Ansatz, ein Team junger, fähiger Kollegen vorübergehend von Nürtingen freizustellen und in einer besonderen Umgebung – unserem Metabo-Way – arbeiten zu lassen, haben wir Neuland betreten“, sagt Bernd Fleischmann. „Umso schöner, dass die Ergebnisse auf Anhieb derart positiv waren. Ich will nicht im Detail verraten, was wir als Produktideen mit zurückgebracht haben, aber alle Ansätze waren so überzeugend, dass wir sie weiterverfolgen werden. Deshalb denken wir auch darüber nach, unseren Kolleginnen und Kollegen regelmäßig solche innovativen Projekte zu ermöglichen.“

Im AI xpress würde man sich über regelmäßige Besuche freuen. Metabo sei ein sehr schönes Beispiel dafür, dass ein Konzept wie das AI xpress nicht nur Startups helfen könne, meint Wolfgang Vogt, einer der drei Initiatoren des Böblinger Zentrums und Vorstand bei den Senioren der Wirtschaft: „Auch für traditionsreiche Unternehmen wie Metabo ist es wichtig, beweglich zu bleiben und immer wieder neue Ansätze zu testen. Deshalb finden wir es richtig gut, wenn solche Firmen unser Angebot nutzen – und wir ein Stück dazu beitragen können, innovative Projektideen an den Start zu bringen.“

Wann ist eine Idee eine Idee? Mit dieser fast schon philosophisch anmutenden Frage darf sich Roman Kotschi jeden Tag beschäftigen. Der zertifizierte Ideenmanager setzt auf ein proaktives Ideenmanagement, fokussiert auf die Strategie des Unternehmens und den daraus abgeleiteten Bereichs- und Abteilungszielen. Dabei stößt er immer wieder auf die Frage – was ist eine (relevante) Idee und was unterscheidet sie von einem bloßen Vorschlag? Die Arbeitsgrundlage ist die Betriebsvereinbarung und ein digitalisiertes Ideenmanagement. „Es geht darum, zwischen „Goldstaub“ und „Nuggets“ zu unterscheiden“, sagt er und macht damit gleichzeitig deutlich, dass eben auch kleine Ideen wertgeschätzt werden und willkommen sind.

Seine Mission und Vision fürs Ideenmanagement ist es aber, mehr Nuggets und weniger Goldstaub hervorzubringen. Dazu gehören, laut Kotschi mehrere Bausteine: eine klare Fokussierung auf relevante Themenfelder, eine neue Betriebsvereinbarung, eine wertschätzende Berechnung der Prämie, die Ausrichtung des Ideenmanagements auf die Zukunft und, und, und.
Was es zu beachten gilt, die Erfolgsaussichten einer Ideeneinreichung zu erhöhen, erklärt Kotschi, der zudem gerne dabei behilflich ist, Ideen in eine „verkaufsfähige Form“ zu bringen.

• Ist meine Idee eine „echte“ Idee?

„Konkret bedeutet das, dass sich der/die Einreicher*in fragen sollte, ob die Idee in irgendeiner Weise neuartig und nie dagewesen ist“, erklärt Kotschi. Nicht zu verwechseln und ein kleiner, aber feiner Unterschied bestehe darin, dass eine Idee nicht eine bloße Behebung eines Mangels darstellt.

• Welche Relevanz hat meine Idee?

Hier gilt es zu überlegen, ob die Idee ein relevantes Themenfeld berührt. Das können zum Beispiel die Optimierung von Prozessen, Umweltschutz, Arbeitssicherheit, Energieeinsparung, aber auch Themen, die die Werte und insbesondere die Ziele des Unternehmens unterstützen, sein. Der Grundgedanke ist, dass eine Verbesserung spürbar werden muss und die Idee einen echten Mehrwert bietet.

• Wie ist es bisher?

Möglichst umfassend und dennoch klar sollte der jetzige Ist-Zustand beschrieben werden. Das heißt, die Sache sollte möglichst genau umrissen werden.

• Wie wäre es besser?

Der/die Einreicher*in sollte sich Gedanken darüber machen, wie der Zustand im Idealfall aussehen sollte. Also das Szenario „was wäre, wenn …“ genau beschreiben.

• Was ist die Lösung und deren Vorteile?

Wie könnte der gewünschte Zustand erreicht werden? „Es sollte konkret beschrieben werden, welche positiven Konsequenzen und Verbesserung die Idee nach sich zieht“, so Kotschi. Konkret bedeutet hier auch, eine Quantifizierung vorzunehmen, wobei der Ideenmanager einräumt, dass es neben rechenbaren Ideen auch nicht rechenbare Vorschläge gibt.

Seit Juli 2022 bietet Roman Kotschi, immer mittwochs von 10:00 – 11:00 Uhr, eine „Sprechstunde“ in der Kaffeemaschinenfertigung an. Er steht mit Rat und Tat und für Fragen für die Mitarbeiter*innen der Produktion zur Verfügung. Er nimmt Ideen auf, hilft beim Formulieren und überträgt die Vorschläge in das System. Für die Sprechstunde wurde vorab die Werbetrommel gerührt; so wurden Plakate angebracht und im AIC-Meeting auf die Aktion aufmerksam gemacht. Mit Erfolg: „Ich bin sehr zufrieden mit der guten Resonanz und dem Interesse. Außerdem ist es so, dass, wenn die Ideen nicht zu mir kommen, ich dann einfach zu den Ideengebern gehe“, so Kotschi.